强将可能惯出弱兵

可能不少人认为，对于人力资源部门来说，把人招进来了，给需要的部门分配下去，就算完成了工作。可是，真正的招聘并不是那么简单。

还是在某房地产公司负责人事工作时，年底为公司优秀新人做个人评价，我找到了西北区的赵玲 ——她是来公司不足半年的新人，工作成绩名列全公司第十五位，进入了优秀新人榜。我对她的印象是，有活力，有冲劲儿，为人热诚直率。

我们谈话时她竟然对我说，明年想换个区工作。

这让我很吃惊：干得不错，为什么要换区？我很不客气地对她说：“你在这里取得了成绩，明年却要换到别的区工作，你不觉得有愧于马经理对你的培养吗？”

赵玲真诚地点头说：“觉得。”不等我问她又说：“可我再不换环境，也就没有前途了。”

马经理是位非常出色的区域经理，做管理事必躬亲，对业务样样精通。也正是这样，她手下的员工不管做什么，她都不辞辛苦地指导帮教。特别是出方案和与客户谈合同时，她都要参与进去，一方面是怕员工出问题，另一方面也好现场把关，做到心中有数。

赵玲要离开，也正是这个原因。她觉得，马经理太强了，她的区域里没有哪个员工能独立完成业务。

当真是一语中的。我一直还在琢磨，马经理那么出色，为什么她部门的人都不强呢？原来，一个人太强了，处处都表现出来，就无法留住像赵玲这样想学习、求发展的新人了。

无独有偶，2008年的时候，公司安排我内部培养或招聘一位在人力资源方面有潜质的新人。这个用意太明显了，就是给我的提升铺平道路嘛！

招聘很顺利，一位有着三年人事工作经验、在中型企业里做过全面工作的硕士生小建被我录用了。另一位，在我部门里工作了两年的小姑娘丽丽，也作为培养对象被确定了下来。

为了自己也为了他们，我可谓全力以赴。不管是做年度计划还是出培训方案，不管是各类流程还是细节实施方案，我都手把手教他们。两个人也真是不负我，学得格外用功。

半年时间过去了，公司老总亲自和他们进行了交流，结果出乎我的预料：老总最后认为他们两个全不成。我当时委屈得差点儿哭出来。

事后，老总请我喝茶，问我为什么一个人都没带出来？我半是解释半是负气地说：“可能是领导的期望值太高了。您看小建多有能力呀，学什么会什么，做事又稳妥全面。丽丽对公司忠诚，对业务熟练。我觉得他们都不差。”

老总微笑着对我说：“你呀，我没让你复制一个你，可也不能用一些只会按照别人的安排做事、不能独自思考的人呀！”我愣了一下，老总接着说：“你看，你什么都替他们做好了，年度计划你写，培训课程你设计，主力课程你讲，连年度人员分析图表你都做好了让他们填，招聘稿子都是你写的模板。你想，要是你不管这里了，他们自己会做什么呢？”

老总说得没错。就是因为怕他们出错，我把这些都做了，真没想过我不管了他们怎么做呢。不过我嘴上不服：“我又不离开公司，他们不会的还可以问我嘛！”老总严肃起来：“那你万一离开公司，公司就不运营了吗？”我彻底傻了。

回去后，我让小建和丽丽每人写一份假设的年度人力资源工作计划书，再出一份初级员培训PPT，并制作一份企业人均贡献率计算表给我。三天后，我收到了他们的作业，结果让我吃惊，两个人做得都非常用心，却都非常差。原来，我培养了两名只会服从不会独立操作的人。半年时间，我用心去培养，可从根本上就用错了方法 ——我只是在给自己培训两名助手，而不是给公司培养人力资源负责人！

那次，我没有被提升。真正使我错过机会的不是公司，也不是谁从中作梗，而是我自己！是我自己不知道，培养新人应该是允许他们做，更允许他们出错的过程。一个人自己再强，也不如培养出一支过硬团队对企业有意义。