新领军控股集团总裁张鸿雁谈营销战略

巅峰谋略  文

中国著名管理大师、张鸿雁管理思想库主席、新领军国际控股集团总裁张鸿雁说：

战略，就是站在高处以大局和长远的高度，纵观各种变化的要素，经过科学的分析和思考，从而确定正确的作战模式。

营销战略则是指企业根据自身的目标、资源、自己的市场所处的位置，以及竞争者可能采取的行动等诸多因素而制定的指导或约束经营活动的政策。

在任何一项营销活动开展之前，首先要确定营销战略，这样才能保证营销活动有序地展开，并高效率地完成营销任务。日本家用电器开拓中国市场的成功，就堪称是确定营销战略的典范。

70年代末，日本已成为世界家电里生产头号大国，当时日本国内市场已趋饱和，家电业正在着力开拓国外市场，中国自然是他们最关注的市场之一。

中国正处于“文化大革命”刚刚结束的时期，中国市场有没有潜力？能不能进入中国市场？以何种方式打进中国市场？这些问题都是需要家电企业的战略家们回答的问题。

日本家电业的战略家们作了下述的分析判断：

（一）经过长达10年的“文化大革命”，中国经济已处于崩溃的边缘。物极必反，“文化大革命”后，中国必然会有相当长一段时间处于发展经济的时期。

（二）世界经济依赖性越来越强，任何国家要发展经济，必然要对外开放，打开国门与外界联系。中国也决不会例外。这是国外产品进入中国市场的一个极好机会。日本人因此断言，中国“文化大革命”停止之日，将是中国经济开始进入高速发展和市场开放之时。

（三）关于中国家电市场的需要可能和需求量，日本和欧美企业得出了截然不同的结论。欧美生产家电的企业如（菲力浦公司）也曾对中国家电市场进行过分析研究，他们根据西方家电普及的规律认为，家电只有到人均国民收入达1000美元时，才会出现大规模需要。而按中国官方汇率计算，中国在70年代末期人均国民收入不足300美元。因此，他们认为中国距形成一定规模的家电市场的时期还相当遥远。

日本人研究的结论与他们不同，日本人认为：

尽管中国人均国民收入很低，但东方民族，特别是中国人，有勤俭节约的优良传统，有十分执着地积存财富的心理与习惯。这与西方民族有钱就花，注重现时消费的做法差别很大。因此，中国人尽管收入低，但经过一段时间的积蓄，购买价格适合的中低档家电是完全可能的。

中国人口众多，按每家平均5口人计算，就有2亿家庭。其中中等收入家庭按10%计算，就有2000多万个家庭，这些家庭的大部分购买中低档家用电器是完全可能的。仅这一阶层所拥有的市场就超过欧洲任何一个国家的市场。

中国人的文化传统将对中国家电市场的形成起极大的促进作用。当中国国门打开以后，会有大量华人回国探亲和旅游，大量的家电产品会以礼品的形式进入中国家庭，而一旦某一家拥有一台电视机，会对左邻右舍产生极大的诱惑与刺激。一旦左邻右舍都有了，没有的家庭会感到有失“面子”，就会千方百计去购买。因此，日本人认为，“文化大革命”结束以后的1-3年内，中国家庭的家用电器拥有量会出现零的突破，但增速较慢，4-6年内会出现快速增长，7-10年内就会形成一个十分巨大的市场。

市场供应能力。70年代的中国，家电产业尚是空白，产品只能够靠进口，不会成为竞争者。欧美诸国的家电企业认为中国在近期无市场，不会研制和生产适合中国电力标准（220V，50Hz），气候条件和频道要求的电视机、电冰箱等，所以，他们虽然有竞争力却暂时不会参与竞争。因此，日本认为只要他们能推出适合中国需要的良好产品，就完全有可能垄断中国市场。

为此，日本家电业制定了开发、拓展中国家电市场的营销战略，其具体做法如下：

第一，制定市场培养战略。具体措施是：（1）大力开展对中国的亲善外交；（2）竭力通过各种渠道，在中国消费者心目中树立日本家电产品和日本家电企业形象，花钱在中国的报刊杂志上写文章介绍日本家电产品，大力资助在中国中央电视台和地方电视台高密度播放插有日本家电器广告的日本系列电视剧，如“铁臂阿童木”、“排球女将”、“血疑”等，这些电视剧的播放，即使日本家电产品和生产厂家家喻户晓，也极大地刺激了电视机需求。

第二，立即着手研制开发适合中国国情的产品。例如中国绝大多数地区供电严重不足，因此电压不稳，名义上为220V，实际可能低到170V—180V左右；并且耗电量不能太高，否则会影响需求。因此，日本企业提出，到中国上市的产品，一要省电，二要可靠性好。

第三，日本家电企业战略分析家们进一步指出，整机原装进入中国市场不会维持很长时间，届时中国自己的家电产业一定会急剧发展。中国政府为保护自己的家电产业，会限制进口整机和散件。因此，中国家电市场会沿着下述轨迹发展：整机需求出现→整机需求增加→整机需求下降，散件需求急剧增加→散件、整机均受限制，生产技术与设备需求迅速增加。

因此，日本家电产业对中国市场的战略重点也遵循了上述轨迹，在不同阶段确定了不同的战略重点和战略阶段目标，保证了日本家电产业在中国的市场占有率。

战略是方向，上述日本家电行业进入中国市场的范例就很具体地说明了这个问题。

营销战略有其显著特征：

（一）全局性。

营销战略必须围绕企业的整体目标展开，因此必须从全局着眼，制订营销的总框架，制约营销经营中的一切具体活动。

（二）指导性。

营销战略确定了营销的基本目标及实现这一目标的主要措施和基本途径，对营销人员的工作起着指导性的作用。

（三）久远性

营销战略的制定考虑的是营销的整个过程，而不是营销中的某个环节或某个阶段，它的时间跨度是整个营销活动的至始至终。

（四）现实性

营销战略是根据企业现有的资源、能力、目标等主观因素和客观条件所制定的，因此具有很强的现实意义。

（五）竞争性

商场如战场，营销活动中必然会有众多的竞争者，营销战略必须充分考虑进行竞争的条件和手段，达到克敌制胜，赢得市场。

（六）稳定性

战略制定后，一般不易多变，否则战术的调整，具体措施的变动都会失去依据，使营销活动陷入混乱。

从特征来看，营销战略是带方向性和全局性的科学谋划，从内容上来看，营销战略一般分为这么几种：

（一）品牌战略

企业的品牌是营销的优势。在市场上，一双耐克鞋卖几百元，但付给中国的耐克鞋加工厂的报酬仅每双区区几十元。原因何在，前者拥有的是文化、是品牌，后者只拥有廉价的劳动力。在当今以消费者为主导的激烈的市场竞争中，消费者购买的是商品，但选择的是品牌。品牌越来越成为主宰市场竞争的重要法码。

制定品牌营销战略时，必须注意：

（1）品牌与市场的定位。

无论多么优秀的品牌，不可能统领所有市场，所以，在品牌进入市场之前，一定要对市场进行分析研究，市场定位要准。德国“宝马”汽车进入美国市场的定位战略就很值得借签。

德国宝马公司进入美国市场时经过调查发现，由于宝马车外型及内部装饰不如美国、日本某轿车漂亮，被调查者对它均无好感，而宝马车优异的驾驶性能却没引起人们的注意。从竞争者的品牌定位来看，基本上以豪华舒适、体现身份地位为诉求重点。宝马公司经过认真分析后认为，由于过分强调豪华舒适，现有的车几乎成了起居室的等价物，使人们完全失去了驾车的感受，这种定位对喜欢标新立异、追求刺激的美国青年一代来说是一个不足。对此，宝马公司决定把目标市场定位于战后成长起来的新一代，以“驾驶极品车”来“写真”宝马汽车。这个定位将“宝马”与其它强调“坐车享受”的豪华轿车区别开来，突出了宝马汽车与其它品牌的差异和优势，赢得了追求驾驶乐趣，注重自我表现的新一代美国青年的青睐，使宝马汽车在美国汽车市场的激烈角逐中占据了一席之地。

（2）留住顾客的品牌忠诚

品牌是企业的无形资产，是企业最大的财富。培养品牌忠诚是真正实现企业的财富。品牌忠诚，是指由于质量、服务、价格、信誉等诸多因素的吸引力，使消费者对某一品牌产生偏爱，并长期固定地购买该品牌商品的行为。

留住顾客的品牌忠诚，就成了品牌营销战略的不可缺少的组成部分。怎样才能留住顾客的品牌忠诚，其根本途径就是始终树立以消费者为中心的观念，努力提高服务质量，千方百计满足顾客的需求，以此赢得消费者好感和信赖。在卖产品同时，更卖服务，只有为顾客提供价廉物美的商品及良好的服务，才能使顾客产生对该品牌的忠诚，最终形成较稳定的消费者群体。一旦消费者群体形成，又可以发挥其群体效应，通过公众传播的方式，影响到其他顾客的消费行为，并促使消费心态的转变。

麦当劳坚持不懈地为不同群体特征的顾客提供需求满足，才使麦当劳有了一大批回头顾客，这些忠诚于麦当劳的顾客为麦当劳的成功提供了源源不断的动力。

麦当劳首先面对的是重点市场——儿童与家庭消费，公司为此开展了“快乐午餐”等专门促销活动。对儿童的重视是麦当劳成功的要诀之一。

针对未独立生活且具有逆反心理但又渴望得到他人理解的少年消费群体，麦当劳又为此准备了专门的食品和各种他们喜爱的活动。

对于少数民族，麦当劳又是第一家为黑人和拉美人设置专门营销机构的大型零售店，他做的广告有南美通讯网络上的西班牙语，而且每一则广告都涉及一些南美或非裔人种的文化习俗。这样，这一顾客群体会说：“呀，麦当劳理解我们。”

而针对青年、中年、老年人的不同消费特征，麦当劳也相应准备了不同口味、份量、配料的快餐。

麦当劳公司营销部副总裁戴维·•格雷说：“我认为经验总是重要的，创新源于大量的经验……顾客老回来告诉我们，他们感到愉悦的是什么，他们对麦当劳形象的感觉怎么样。他们将意见投入现金收入记录机里。”

麦当劳成功的营销案例说明，贴近顾客，了解顾客的需要，满足顾客的需要，甚至提供超出顾客期望的商品与服务，是现代营销活动的中心。以顾客为中心，想顾客之所想，急顾客之所急，才能培养起顾客的品牌忠诚，在满足顾客需要的过程中为企业带来无限商机和利润。

留住顾客忠诚的另一项要素是产品的质量，观察众多品牌的历史可以看到，消费者对品牌的忠诚，在很大程度上也是对产品质量的忠诚。

海尔电器驰名中外，这与它过硬的产品质量是分不开的。海尔的每个员工都有一张“三E”卡（即Everday、Everything、Everyone），对所做的任务、要求都有一个指标，此外，每天做的事情必须记录下来，并把这些完全控制到位。海尔认为，只有把质量指标量化，分解到每个人，产品质量才能始终如一。为此，他们采取相应措施。例如，在洗衣机生产线上，把所有工序质量分解为许多项标准，把质量落实到每一个人。用户的质量标准要求随时在变，海尔产品的标准也在不断变化，但“高标准、精细化、零缺陷”始终是海尔质量的底线。

作为企业来说，做一批高质量的“试验品”并不难，难就难在能否长期、大批量地保证质量。国外消费者之所以也青睐海尔产品，就在于其产品质量能长期保持一致。正是凭过硬的产品质量和品牌，使海尔产品在国际上声誉鹊起。几年前，澳大利亚的经销商拉美尔并不十分相信海尔的质量和品牌，他在进口7000台冰箱时，专门留出十几台，作为返修冰箱替换用。但是，几年过去了，这十几台冰箱一台也没有上。海尔的品牌和质量，促使这位经销商签下更大的订单。法国、德国等国家的经销商原来以经销日本产品为自豪，但是，海尔产品的质量优势和服务优势，使他们纷纷转向海尔。这就是过硬的质量和优质的服务所营造出的品牌忠诚。

（3）维护品牌形象

与价格、质量等因素不同，品牌形象是提高品牌忠诚度，实行品牌营销战略的“软件”。任何一个有损于品牌形象的失误，都可能影响到消费者对品牌的忠诚度，也会对品牌战略的实施造成极大的困难。

我们一提起“万宝路”“可口可乐”“麦当劳”“奔驰”等等，几乎不要加任何一个字，脑海中立刻就会出现一个个充满个性的鲜明形象，这就是品牌形象的魅力。品牌形象就是指品牌个性，它是由品牌名称、包装、价格、产品质量、广告风格、服务等诸多因素混合在一起形成的。一个成功的品牌形象，就建立起该品牌商品与消费者之间的情感需要关系，如满足欲望、温馨感觉、自我实现、身份地位、豪迈不羁、丝般柔情等等感觉，让消费者感到品牌形象与自己的爱好，感觉和期望值相吻合，进而产生认同与偏好。维护品牌形象与市场定位、留住顾客的品牌忠诚都有着密切的关系，但这还不够，还需要更多的手段还得做出更多的努力。这其中，广告媒介的宣传是树立和维护品牌形象的重要手段之一。

奥格威说：“每一则广告都是对品牌形象的长期投资。”在这个长期投资中，广告形象可以有各种变化，但必须以品牌形象为中心，为品牌形象服务，使品牌形象始终如一。

利用整合营销（IMC）强化品牌形象，调动一切可以调动的因素，凝聚成一股强势的合力，这也是维护品牌形象的有效手段。所谓“IMC”就是把所有沟通工具如广告、公关、DM、CI、商标……等一一整合，海陆空全方位的攻击使目标消费者处在多元化，目标一致的信息包围之中，即“多种工具、一个声音”，从而使消费者对该品牌商品有更好的识别和更深刻的记忆。

（二）市场战略

营销直接面对的是市场，不同的企业实力不同、产品结构不同、目标取向不同，因而在市场上所处的地位也不同，进而采取的营销战略也不尽相同。细分一下有这么几种：

　　１、市场领先战略

绝大多数行业都有一个或数个被公认的领先企业。这个企业在相关产品市场上拥有最大的市场份额。它在人格变动、新产品引进、营销覆盖率、及促销强度上领先于其他企业。其他企业在承认统治地位的同时，可能会向它发起挑战，或进行模仿，或避免与它竞争。

市场领先者企业要想保持其市场优势，就必须在三个方面进行努力。

（1）拓展新市场

不断拓展新的市场，是领先企业保持其旺盛的生命力，保持其市场优势的主要方法。

因为市场领先者占有市场最大份额，致使其获得最大的利益，也使它有实力去拓展开发新的市场。通常开发新市场有这么几种做法：

开发细分市场。可用宝洁公司的做法来当例证：

中国的洗发水市场，就品牌而言，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷，联合利华的力士、夏士莲、奥妮……几乎将市场瓜分殆尽；就功能而言，从护发、乌发、局油到去头屑、防脱发，各厂家已感近于无计可施，创新空间十分狭小，即使有一些新概念（此如果酸护发）也因为与现有功能无显著差异终致无功而返。正值此时，宝洁公司又有了惊人之举：公司宣布1999年10月在中国•大连首推全新产品“飘柔定型洗发露”这一新产品突破原有的洗发概念，将洗发和定型融为一体，产品还未上市就撩拨得消费者心花怒放。

新产品的诞生一般要经历“构思——筛选——概念——设计——测试——商品化”这一过程。而顾客的需要和欲望则是构思的逻辑起点。宝洁一向重视消费者的信息反馈工作，每年用于消费者调查的费用大约占其销售额的2%，正是基于这种对市场的极大关注和了解才为产品设计提供了正确的方向。但问题在于为何其他公司觉得市场已进入成熟期无文章可做时，宝洁公司却有新的创意呢？事实上，上述的市场细部状态并非成熟期的终点，紧跟着的是市场再结合阶段——是否存在这一阶段将有赖于是否出现对市场有吸引力的新属性。许多厂家从产品的角度考虑认为这种属性是不存在的，但市场营销的思维不应从产品或其种类开始，而应从广大消费者的内在需要开始，产品只是作为满足需要的许多解答之一而存在的。按我们已知的需求——技术周期构成的。拿洗发水来说，企业要创造的不是“洗发水”，而是满足“使头发更加飘逸柔美”这一需求。洗发水是载体，技术是桥梁，这样看来“飘柔定型”的诞生就顺理成章了。可见，宝洁很好地区分了需求生命周期和需求——技术周期，克服了其他厂家的营销近视和市场盲区。

（2）开发新用途

发现并推广现有产品的新用途，是一条扩张市场的捷径。大多数情况是消费者自己把产品用在了其他地方，反馈到企业后，经过完善或改进，再向市场推广。这样，在没有增加研究开发费用的情况下，市场得到了拓展。

杜邦公司的尼龙提供了一个新用途扩大市场的典型例子。当尼龙变成一个成熟阶段的产品时，某些新用途又被发现了。尼龙最初是作为降落伞的合成纤维；然后作为妇女丝袜的纤维；再后来作为男女衬衣的主要原料；以后又用于制作汽车轮胎、沙发椅套和地毯。每发现一种新用途都使该产品进入新的生命周期。

（3）刺激使用量

刺激用户在各种使用场合更多地使用该产品，这也是一条扩大市场的有效策略。

法国米其林轮胎公司为了销售更多的轮胎，想方设法鼓励汽车拥有者行驶更多的里程，以增加轮胎的置换率。米其林轮胎公司专门出版了一本导游书，书中不仅有地图和沿线的风景介绍，还强调许多最好的旅馆饭店都在南方，这使许多巴黎人都在周末驱车到法国南去度假。这样的结果必然使轮胎的消费量大大地增加了，无形之中扩张了轮胎市场。

２、市场保护战略

当市场领先者占据了一定的市场份额之后，将直接面对处于第二位、第三位等居于次位的竞争者的挑战，这时，市场领先者必须实行市场保护战略，时刻注意保护自己的即有市场不被侵犯。实施市场保护战略要视竞争对手的状况如何而实行不同的方案。

（1）以攻为守，主动出击

面对众多的竞争对手，保护市场占有率最有效最直接的方法是通过创新，不断推出新品，给顾客提供新的价值，从而提高企业的主动竞争能力。

海尔最初的产品是电冰箱，在80年代末90年代初的电冰箱竞争大战中，海尔依靠不断创新电冰箱的功能、改进电冰箱的外观形式、提高电冰箱的质量等方式生存下来，并成为该领域中的佼佼者。进入90年代后，为了提高企业的竞争中，促使企业更快的发展，为实现21世纪初进入世界500强的目标打下基础，海尔加快了产品创新的步伐。海尔先后开发了空调器、洗衣机、电视机、家庭厨柜、洗碗机、消毒柜以及生物工程制品等产品，使其成为中国第一家大型的综合性家用电器制造企业。

正因为海尔能不断推出新技术和新产品，从而使自己在激烈的市场竞争中始终处于比较主动的地位，使“海尔”品牌逐渐走向世界。

（2）降低成本，构筑价格壁垒

为了保护市场占有率，有些企业大幅度降低成本，努力使产品价格与产品在顾客心目中的价值保持一致，使企业在现有细分市场的地位得以巩固，据此，使竞争者难以进入这一细分市场。

这一种策略使用最成功的莫过于格兰仕了。

格兰仕选择的是总成本领先的战略，价格只不过是表现形式。格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕壮士断腕，先后卖掉年赢利上千万元的金牛型企业——羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉上。此招反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩，因为中国的微波炉业起步于20世纪90年代初，在格兰仕进入微波炉业的1993年，整个中国的市场容量仅为20万台，即此时行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。这导致了格兰仕的迅速崛起，1993年销量为1万台；1994年销量为10万台；1995年销量达25万台，市场占有率为25.1%，超过蚬华成为全国第一（蚬华为24.8%）；1996年为60万台，市场占有率达34.7%；1997年为125万台，市场占有率达49.6%；1998年总产量315万台，内销213万台，市场占有率为61.43%。

规模每上一个台阶，就大幅下调一次价格。格兰仕降价的特点之一是消灭散兵游勇。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规格为80万台的企业的成本以下。此时，格兰仕还有利润，而规格低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线下，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。堪称是微观经济学、管理会计中的量本分析与营销学科结合的典范。

格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手有足够的威慑力。格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低点，提高了行业进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本失去兴趣，不战而屈人之兵，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。至少微波炉行业未出现过彩电、冰箱那样的巨额重复投资。同时，格兰仕使微波炉平均零售价从近3000元降到600多元，最便宜的仅为380元，连一个刚工作的年轻人都能轻松买一台微波炉来享受享受。国内市场容量从1993年的20多万台上升到1998年的350多万台，微波炉以几何级递增速度进入千家万户，让中国老百姓提早享受这一现代文明成果，大大降低了烹饪繁琐程度，提高了生活素质。

（3）集中优势兵力，打歼灭战

有些企业在市场竞争中认识到，它不可能打赢所有战争，因力量分散的太广处处都很薄弱，同时在几条战线上作战却处处被动。在这种情况下，这些企业往往就采取了有计划的收缩，放弃较弱的领域，集中优势兵力把力量重新分配到较强的领域。

有研究证明，市场份额在10%以下的企业，其平均投资回报率在9%左右，而市场份额超40%的企业，将得到30%的投资回报率，或者说它的投资报酬率是市场份额在10%以下企业的三倍。美国通用电气公司已决定：它要求其每一个市场中至少应成为第一或第二位，否则就退出。

３、市场竞争战略

在市场中，企业不可能个个都领先，还有大量处于第二位第三位甚至更后的企业，这些企业采取的战略与市场领先者的战略必然有所不同。一般来说，处于市场后位的企业都处于挑战者的位置，其采用的策略都是从挑战者角度出发的，大体有这么几种策略：

（1）正面强势进攻

当企业的市场占有率落后于领先企业，但其实力相差并不很大时，挑战者企业往往采取正面进攻的策略。

正面进攻是指挑战者针对领导者的强势部位进行全力攻击。这种攻击策略要求进攻者必须具备某些方面的优势，比如产品、成本、价格等。娃哈哈敢于攻击可口可乐有两大原因：一是它的营销网络已经健全，另一方面则是它的价格较可口可乐要低。凌志挑战奔驰也一样。本田公司制造的凌志汽车在质量上与奔驰汽车公司生产的奔驰不相上下，但在价格上只有奔驰汽车的一半，迫使奔驰公司改变其产品定位，把价格进一步提高，成为“贵族车”。

（2）侧翼进攻

只要认真观察就可以发现，无论多么强大的领导者都有一些未加防备的侧面或先天不足的地方，这就可以成为挑战者攻击的目标。特别是那些资源比领先者少，实力也比领先者弱的企业就可以采取这种集中优势兵力攻敌弱点的侧翼进攻策略。

肯德基在美国根本无法与麦当劳竞争。它便抢先一步，转身跨入中国这块麦当劳尚未染指的大市场，并很快发展起来，打开了全国大部分市场。

（3）包围轰炸进攻

包围进攻运用的是“闪电战术”、“阵地战”在几条战线同时发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和腹部同时受敌、必须进行全面防御。这种策略必须在进攻者的资源与实力远远超出对手，并确认能完全包围对手，迅速击垮对手抵抗意志时方能奏效。进攻者向市场提供比对手更多的产品和服务，使得消费者无法拒绝。比如宝洁公司登中国后在洗发水市场上先后推出海飞丝、飘柔、潘婷和沙宣，功能各不相同：有去头屑的，有使头发柔顺的，还有使头发亮丽有光泽的，从而击败了所有的中国竞争对手，占领了中国大部分市场。

（4）迂回包抄进攻

迂回进攻是一种非直接的攻击策略。攻击者绕过竞争对手，向较易进入的市场发动攻击，从而来扩大自己的基础。有的公司将现有产品打入新地区，也有的公司进入一些原本不相关的领域，还有的公司利用新技术，改造现有产品，如新天利全家福VCD可以作为游戏机也可以作VCD使用，从而在群雄称霸的VCD市场占据了一席之地。

（5）游击战，各个击破

该策略适用于资金不足的小公司，它在不同地区向竞争对手发动小规模的、断断续续的攻击，目的在于骚扰对方，使对手疲于奔命，最终使自己能在市场上取得永久性的阵地。这种攻击方法，关键在于将兵力集中于小块地方集中攻击。例如深圳某电脑公司与国内大的电脑公司如方正、联想等相比实力相差悬殊，根本无法发动正面、侧面或迂回的攻击，只有在各个高校或其它不大的地区内随机发动一系列促销和小战役，在这样不断的游击式攻击中，该电脑公司也找到了自己的市场位置。

（6）“连横式”结盟战

联合攻击的策略被越来越多的企业所采用。一些企业不满于市场领先者的现状或行为，但苦于自身实力不足难以与之抗衡，便联合其他一些与自己有共同利益的企业向领先者挑战，从而削弱其力量。1999年，长虹又一次以降价来打压其它彩电企业，康佳和TCL组成联盟，共同抗敌，福建厦华等更是率先起诉长虹搞倾销，使得长虹处于群起而攻之的状态中，在竞争中显现出了一定程度的败势。联合攻击可以使一些企业做到原本做不到的事，但其最大的缺点就是难以把代表各自不同利益的公司步伐协调好，常常是联盟协议墨迹未干就成了一批空文。

（三）多元化战略

多元化经营战略，是指企业在核心业务范围之外，跨范围多个领域发展的战略。

企业多元化经营发展战略可细分为三种类型：

１、    同心多元化

企业利用原有技术和设备，在相关业务领域扩张的战略。如宝洁公司，仅针对洗发水市场，就推出了飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣等多种品牌。就功能而言，其产品涵盖了护发、乌发、局油、去头屑、防脱发等各种功能。这就是同心多元化的代表作。

２、水平多元化

企业利用原有销售渠道、资源优势，在产业不同但有较好协商性的领域满足现有顾客需要的战略。如海尔集团，在其大家电行业已占据稳固的市场基础上，又大力向新行业和新领域发展；海尔通过跨行业购并的方式，先后兼并成立了杭州海尔电器有限公司和合肥黄山电视机厂，进入黑色家电领域；1997年海尔借助品牌动作兼并成了莱阳海尔电器有限公司，研制生产洗碗机、消毒柜等，进行小家电行业……

３、复合多元化

复合多元化是指企业跨行业发展与现有产品、技术及市场均无关联的生产和服务的策略。香港鼎鼎大名的李嘉诚以长江塑料厂起步，然后大胆开拓房地产业。在他的长江实业公司风云之际，他又将自己的事业向更多的领域突进。他投资酒店业，又从事金融业务。1985年，他又投资获得沙田铁路维修站的发展权；此外他还与人合办了中国水泥公司。正是这种复合多元化经营发展战略，使李嘉诚财源广开，生意兴隆。

越来越多的企业采取多元化发展经营的战略，是因为他们看到了多元化战略所具备的几大优势：

１、分散经营风险

在当今竞争激烈、市场行情瞬息万变的情况下，“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的理念越来越多的为大量企业所接受。对许多企业而言，既要考虑当前的收益，又要考虑长期收益的稳定性，采取多元化战略就可以减少单一经营可能造成的不良后果。

由于市场主体的多元化，上前绝大多数行业竞争白热化，只有从竞争对手那里抢夺市场份额才能赢得效益。争夺市场份额的一般作法是降价、扩大供应能力或大幅度提高促销费用等。但这样做的结果是费用增大、风险增加。在这种情况下，企业可以考虑进入竞争程度低，有发展潜力的新兴产业，实行多元化经营。

也有的企业在原有行业经营基础上促进企业发展出现难度，或原行业增长率长期处于停滞甚至下降趋势时，为了降低风险，摆脱困难，企业也可以考虑实施多元化经营。

２、充分利用资源、挖掘企业潜力

规模、资金、诱导市场的实力等等属于企业的硬资源；企业形象、信誉、管理组织水平等等是企业的软资源。资源丰富的企业必然有着强大的实力。这些内在因素是企业实施多元化经营战略的基础，而多元化经营战略的实施又可以充分地利用企业的资源，最大限度地挖掘企业的潜力。

目前，我国资产重组、兼并浪潮方兴未艾，企业之间的横向联系日益加强，这种态势下，多元化经营战略已成了许多企业在市场竞争中的必然战略选择。

３、有利于结构调整

企业为了适应市场需求的变化，必须不断调整内部资源配置，强化自身的市场适应能力和应变能力。这种调整属于企业内部资源优化配置，因此必然服从于经济效益最大化和社会效益最佳化的目标。在多元化经营的格局，给调整工作带来了更多的选择。

中国葛洲坝水利水电工程集团在1988年市场疲软、建筑业大滑坡的形势下，提出了“一业为主、多种经营”的“221”产业结构调整方案，即2万人投入施工主业，2万人从事工业，1万人从事第三产业。经过企业内部有计划的战略结构调整，该集团工业和第三产业的产值很快达到了总产值的40%，而且渡过了困难时期，迎来了进军三峡，走向国际市场的新转机。

多元化经营战略不仅在我国国内大行其道，在国际上也被众多的大型企业所看好。欧美及日本的许多大公司和大型企业集团都在极力向综合性和跨国公司迈进，渗入到原来并不属于自己活动范围的领域之中去。日本经济企划厅早在70年代所作的调查就表明，在日本的制造业中，有74.4%的企业实施了多元化经营。由于多元化经营的发展，现在日本的垄断资本几乎找不到单纯经营一类产品的公司。

多元化经营能扩大集团规模的连锁效应，从而获得最大的经济效益。但同时，我们又必须看到，多元化经营同时也是一把双刃剑，使用不当也会伤及自身。从电脑业起步的巨人集团因搞保健品和房地产而破产；名震一时的沈阳飞龙集团因四面出击，摊子铺得太大而陷入了严重的经营危机……

从宏观的角度来观察市场经济的潮起潮落，我们不难看到，有不少企业在多元化经营战略的指导下取得了辉煌，也有不少企业指望“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”，但在实践的过程中却事与愿违，“东方”没亮，把“西方”也拖垮了。观察分析众多成功或失败的实施多元化经营战略的企业，我们可以看到企业必须规避几种风险。

１、规模经济风险

多元化经营是企业通过分散经营风险而获取规模经济效益的一种重要战略选择。然而，一旦分散经营过度扩张，有些经营活动脱离了专业化经营，企业资源过于分散，这时就势必产生规模经济风险。任何一个企业的资源总是有限的，新增业务的不断扩张，就会与核心业务争夺有限的资源，甚至造成企业核心业务的增长率下降。从而削弱企业的核心竞争力。

曾创造“一年百万富翁、两年千万富翁、三年亿万富翁”的吉尼斯记录，被人们喻为当代中国比尔•盖茨的史玉柱在1998年4月21日《北京经济报》上列举了自己的四大失误：第一、盲目追求发展速度；第二、盲目追求多元化经营；第三、决策机制难以适应企业的发展；第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。

1989年7月，史玉柱从安徽南下深圳创业时，身上只有东挪西凑的4000元钱和耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷软件系统，仅只3年就发展成注册资金1.19亿元、拥有8家分公司，年利润达3500万元的珠海巨人高科技术集团公司，年发展速度为500%。应该说，史玉柱是个成功的创业者。但建立起自己庞然大物的史玉柱，盲目进军地产业和生物工程，从而导致企业最终的失败。

２、管理效率风险

企业的市场应变能力和企业内部管理难度随着多元化经营程度的提高而增加。多元化经营的最大优势就在于分散经营风险，适应市场变化。但是，取得这个优势的代价是管理难度增加，管理效率降低。企业进入一个不熟悉的行业，跨营多个领域后，涉及到的技术、资金、人才、共同价值观等等问题，都将不同程度地影响企业的生产和管理效率，很可能导致“东方不亮西方也不亮”。

百事可乐公司从“百事可乐”起家，与可口可乐公司在可乐市场上分庭抗礼，成为世界著名品牌。70年代以来，百事可乐采用“经营多样化战略”来对抗可口可乐的“产地多样化”战略，先后购买了肯德基家乡鸡、必胜客（意大利风味）和塔克贝尔（墨西哥风味）等快餐连锁店，一时间声势浩大，在“世界500家大公司”排行榜上远远领先于可口可乐公司。但是，它在各个领域中的经营业绩并不理想。尤其让百事可乐挠头的是，快餐和包装食品在经营管理方式上相差甚大，它们不仅不能互补，反而使公司分散了精力。1996年，百事可乐突然宣布调整多元化经营战略。并将包括肯德基、必胜客、塔克贝尔在内的餐饮业分离出去以专心干饮料的竞争。

３、债务风险

负债经营是企业发展的正常途径，只要不超过警戒线，对企业都不会产生不利影响。企业实施多元化经营战略，必将拉长资金需求线，导致企业走上负债经营之路。这本身是无可厚非的，但问题在于如果企业一旦在市场竞争中失利，就会形成债台高筑，对外部资金的依赖性加大，负债越来越多的恶性循环局面。一旦社会上出现金融危机，就会使企业陷入困境。在这方面，“韩国神话——大宇帝国的坍塌”便是高负债盲目多元化经营的典型。

1997年，亚洲金融危机爆发。1998年2月，韩国政府颁布了财阀改革方案，针对财阀负债经营问题，提出禁止提供担保与禁止相互出资，要求各大企业和金融机构将负债比例降到200%以下。政府的改革使各大企业和银行不得不注重自己的资产质量，大宇集团由此陷入四面楚歌的困境。实际上，大宇集团的负债比率在1998年底已高达526%。

大宇危机的实质是债务危机。据中国驻韩使馆经商处的一份报告，1998年第四季度，大宇曾因资金短缺，无法偿还到期债务，幸得几家机构的支援才渡过难关。1998年12月8日，大宇宣布将41个系列公司缩减到10个的改革方案，1999年1月21日又再次宣布出售大宇株式会社（贸易公司）名下部分不动产，以筹得兆韩元改善集团债务结构。在严重的债务困扰下，1999年4月19日，会长金宇中突然宣布出售集团旗下多家经营善良好的公司及部分不动产，将集团的业务范围由原来的贸易、造船、汽车、通讯、建筑、机械制造和金融等7个领域缩小到汽车、金融和贸易三部分。1999年4月末，大宇重工的DECOM通讯公司的股份被三星收购，5月份大宇株式会社位于青州等地的不动产和百货店出售给东天集团。1999年下半年被出售的企业还包括大宇造船、大宇通讯、大宇电子等30家企业，资产规模超过11兆韩元。与三星集团就汽车和电子业的产业交换流产后，大宇积极同美国咨询公司接洽并签订了意向书，高达32亿美元，成为多事危机以来大规模外资收购韩国企业的个案。大宇造船同其收购者日本三菱公司的协商也在紧锣密鼓地进行。大宇自动车也在积极寻找海外投资者。就这样，大宇这个世界级的商业帝国慢慢地走向了解体。这个例子充分证实了高负债盲目多元化经营的恶果。

选自张鸿雁著述《阳光诡计》（该书已由光明日报出版社出版、发行）

张鸿雁介绍：

，我国实战派管理策划领军人物、著名管理策划大师。“中国创造”的先行者。“立体化战役式品牌营销”理论创始者与实践者。“中国营销史上登峰之作”创造者。江苏徐州市人。先后  在南京师范大学、江苏师范大学就读。文学硕士。

张鸿雁先后担任全国企业品牌评价活动组织委员会副秘书长、中国设计国家奖“红星奖”原创策划委员会副主任、北京演艺人协会副秘书长、国务院扶贫办《中国扶贫》策划总监、《光明日报》出版社“中国领军品牌”执行主编等。是中国生产力学会策划专家委员会理事、中国企业文化促进会营销策划专家委员会理事。

张鸿雁2000年 “波司登挑战珠峰”策划案荣获“中国十大著名策划案”，被誉为中国营销史上的“登峰”之作；2000年 “波司登营造泰山世纪景观”策划案荣获“中国著名金奖策划案”；2002年荣获“中国十大策划专家”称号，《让人与自然更和谐——“千万元母亲河波司登奖励基金”策划案》荣获最高奖：中国策划案金奖；2003年荣获“中国金牌策划精英”称号；2004年荣获“中国十年最有影响力策划专家”称号；2005年荣获“中国商务策划杰出成就奖”；2009年成为《品牌与企业文化国家标准》主要起草专家；2010年荣获“中国品牌与文化建设杰出贡献奖”、“企业品牌建设特殊贡献人物”称号；2011年荣获前沿金坛杰出贡献奖。

大境界、大谋略、大战役是张鸿雁策划的独特亮点。

张鸿雁先后任天津大邱庄万全集团、红豆集团、波司登集团、雅迪科技集团、淮海控股集团董事长助理、副总裁、新领军国际控股集团总裁等。

在红豆，张鸿雁实践着艾丰品牌理论，以塑造民族品牌为己任，高举“越是民族的越是世界的”旗帜，成为“中国创造”先行者；在波司登，张鸿雁创造性地提出“尖峰传播”，并在登珠峰、爬泰山、征南极、战北极、保护母亲河，从产品品牌、市场品牌到企业家品牌打造实践中，抢占制高点，将这一理论与实践艺术全方位发挥得淋漓尽致。在中华大地上，乃至全球掀起强劲的一阵阵旋风，形成一场场大战役。在雅迪，张鸿雁高举质量大旗，肩负“质量兴国” 的战略重任，第一次将“质量代言品牌”引入电动车行业，摒弃浮华的明星代言风尚。带动了整个行业以质量作为品牌基石，让行业回归理性。在史福特，张鸿雁站在全球节能减排的新能源战略巅峰，让LED点亮北京2008奥运会，率先掀起并大声疾呼中国乃至世界照明行业又一轮新革命。在淮海宗申，张鸿雁彻底打破传统“坐商”营销观念，在中国摩托三轮车、电动三轮车两大行业第一次引入“立体营销”理念，并在中国大地上演了一场新的淮海宗申大决战。在理论与实践上带领两个行业刮起一场“立体营销”的大变革、大飓风。

揭示中国营销大师张鸿雁打造巅峰品牌“波司登”等品牌鲜为人知的幕后故事的大型纪实文学《商战传奇》、《尖峰传奇》、《车轮大战》等在新华网、新浪网、榕树下、搜狐、中华网、天涯文学、起点文学网、17K小说网、玄幻文学网、南方书城、世纪文学网、中国原创文学、逐浪文学网、MSN读书等几十多家大型读书、文学网上火热传播。光明日报、新华社《瞭望》杂志、新华社新华08网、中央电视台、《诗刊》等中国权威媒体纷纷采访报道他的业绩。中国科技界最权威媒体、由邓小平提写刊名的《科技日报》2012年8 月23日以《鸿雁志助中国民族品牌崛起》醒目标题，对张鸿雁十几年来策划成就与卓越贡献予以专题报道。

2013年光明日报出版社向社会隆重推出撰写张鸿雁“造名牌为民族策划经济核武器，铸大爱给社会推动企业做公益”辉煌业绩的大型纪实文学《巅峰谋略：张鸿雁策划传奇》。该书再现了张鸿雁为中国打造出令国人骄傲的民族品牌、以及如何提升企业家品质、推动企业大做公益事业做出的不懈努力与卓越贡献。运用卓越深远的打造品牌、企业发展策划、市场营销的“系列化、立体式”的战略思想与精湛艺术，打响了一个个排山倒海、惊心动魄的大战役，在中华大地上掀起了强劲的阵阵旋风。成为中国企业发展战略、品牌、营销等最为经典的案例。

张鸿雁著述有《雨太猛冲垮夏季》（作家出版社）、《阳光诡计》、《波司登旋风》（光明日报出版社）等。并在新华社《瞭望》杂志、《光明日报》、《经济日报》、《人民日报》、《求是》、新华社《内刊选编》、《中央党政干部论坛》、《经济参考报》、《中国日报》、《科技日报》、《中国青年报》等著名媒体发表企业战略、文化、品牌营销、管理文章千余篇。在《前沿讲座》、北京大学、河海大学等高校，以及南京、上海、无锡、徐州等地演讲,《前沿讲座》在全国近百家电视台播出。2009年，张鸿雁在广州华南理工大学与“中国品牌之父”艾丰同台演讲，论剑华南。

名牌是国宝。一个民族拥有它无疑拥有了核威慑。只有铸造出响亮的中国世界名牌，才能支撑起民族经济大厦。“造名牌为民族策划经济核武器，铸大爱给社会推动企业做公益”这是张鸿雁的座右铭。他一直在为“更多的中华民族自主品牌崛起于世界”这个宏伟目标不断追求，不断努力！